I 70 giorni che hanno cambiato l’Italia delle imprese

Contateli: sono esattamente 70. 70 giorni, da lunedì 24 febbraio 2020 a domenica 3 maggio 2020: i giorni che hanno salvato la società italiana e hanno cambiato l’Italia delle imprese. 70 giorni in cui la società italiana ha dato una grande prova di resilienza, sia individuale sia organizzativa. 70 giorni che per l’Italia delle Imprese è stata un’imprevista e imprevedibile opportunità di apprendimento in condizioni avverse. Nel periodo compreso tra il primo giorno lavorativo dopo il decreto legge n. 6, che ha avviato le misure per il contenimento e la gestione dell’emergenza da Covid-19, e l’ultimo giorno di lockdown prima dell’operatività del DPCM 26 aprile 2020, che ha indicato gli step della riapertura di molte fabbriche e uffici, c’è stata una parte dell’Italia che ha continuato a lavorare per il bene comune (in primis: sanità, sicurezza, coesione).

Al bene comune hanno contribuito anche tutte le imprese (grandi e piccole; private e pubbliche; manifatturiere, dei servizi, della distribuzione) che in quei drammatici 70 giorni:

• per una parte, sono state operative fino al definitivo lockdown annunciato con il DPCM 22 marzo 2020 ed entrate in vigore qualche giorno dopo;
• per un’altra parte, hanno lavorato senza soluzione di continuità perché inserite in settori e filiere essenziali.

Queste imprese sono un laboratorio di ricerca imprenditoriale e manageriale.

Dallo studio di quello che è successo al loro interno in questi 70 giorni emergono chiaramente alcune pratiche organizzative, comportamenti individuali e collettivi e abilità che l’Italia non sapeva di avere e che potranno essere trasferiti senza difficoltà nella Fase 2 (e non solo).

1. «Effectiveness matters»

Chi ha avuto prima la capacità e poi il «privilegio» di continuare a lavorare, ha dovuto ri-orientare d’emblée tutti i processi decisionali e i comportamenti organizzativi verso l’unico obiettivo utile e dirimente per la continuità operativa: zero contagi in fabbrica e in ufficio.

Non è una cosa da poco, perché la gestione d’impresa a cui siamo abituati si basa sul bilanciamento tra efficienza, efficacia, redditività e flussi finanziari (per alcuni, ancora troppo pochi, c’è anche la sostenibilità, ma questo è un altro discorso).

Sospendere da un giorno (22 febbraio 2020) all’altro (24 febbraio 2020) le prassi consolidate e ritenute essenziali per la continuità d’impresa, introdurre temporaneamente il focus solo sull’efficacia è un autentico shock cognitivo per le imprese. Aver centrato in pieno l’obiettivo ci dice molto sulla qualità dei vertici delle imprese e delle loro maestranze.

A chi ha saputo farlo dovremo chiedere di socializzare la conoscenza per superare il new normal e costruire il better normal.

2. Fiducia, alleanza tra Capitale e Lavoro e una possibile nuova convenzione

Altro che «concezione unitaria del potere in azienda»: se io comando tu, necessariamente, non puoi farlo.

Nei 70 giorni che hanno cambiato l’Italia delle imprese abbiamo sperimentato «il bello e l’utile» della fiducia che si auto-rinforza.

La continuità dei processi produttivi in sicurezza ha potuto contare sulla diffusa collaborazione che, ciascuno mantenendo ruolo e identità, vertici aziendali e rappresentanti sindacali hanno saputo realizzare: dal passaggio allo smartworking, alle norme stringenti per l’organizzazione degli spazi, alla gestione del tempo.

La continuità dei flussi logistici lungo le reti di fornitura (dentro e fuori i confini) è stata garantita anche dalla disponibilità di certe imprese a condivisione della conoscenza con i fornitori più piccoli in seria difficoltà nella gestione delle criticità connesse all’emergenza (come ad esempio quelle legate all’implementazione delle indicazioni dei DPCM).

Nel fare questo, le parti coinvolte ci hanno messo la propria faccia, superando prassi e logiche di comportamento stereotipate, che se applicate nel corso dell’emergenza, avrebbero bloccato tutto e tutti.

Vero è che i confini tra Capitale e Lavoro sono un po’ sfumati e permeabili e che l’alleanza tra Capitale e Lavoro è stata spinta dalla necessità più che da una strategia deliberata. Ma poco importa. L’apprendimento sviluppato in questo periodo può diventare una regolarità di comportamento tra Capitale e Lavoro, che non porta all’abbandono della dialettica tra scambio e potere, ma la integra e la rende più virtuosa.

Anche questa è una splendida risorsa per il new normal.

3. Decentramento organizzativo e imprenditorialità diffusa

Per definizione, quando c’è un’emergenza, vanno in blocco i sistemi di previsione e pianificazione (immaginate cosa voleva dire «fare previsioni» in un contesto di un DPCM ogni 3-4 giorni).

Per non irrigidire le attività fino a bloccarle, non c’è alternativa al decentramento organizzativo e alla delega (ragionata) alle maestranze per affrontare le criticità non prevedibili, tenendo sempre a mente l’obiettivo primario del zero contagi.

I 70 giorni che hanno cambiato l’Italia delle imprese ci dicono che:

• nelle strutture organizzative che usano la delega decisionale in modo ragionato, c’è una capillare (e differenziata) condivisione delle informazioni a tutti i livelli e in tutte le direzioni, che abilita comportamenti responsabili e guidati dall’impegno al problem solving in sicurezza;
• nelle imprese organizzate in questo modo, si diffondono orientamenti «imprenditoriali» che valorizzano il potenziale (che in condizioni standard a volte rimane inespresso) delle maestranze nei diversi ruoli e supporta i processi di innovazione.

È evidente che, superata l’emergenza, nelle imprese devono ristabilirsi le prassi consolidate di gestione per ottenere il miglior bilanciamento tra efficienza, efficacia, redditività e flussi finanziari, ma è altrettanto vero che quanto avvenuto in questo periodo ha dimostrato che c’è un patrimonio di conoscenza utile che può essere impiegato per il bene comune (nel vero senso della parola).

Nel new normal, questo sarà il terreno in cui si misureranno la qualità della contrattazione collettiva e la statura delle Parti Sociali.

4. Le convenzioni e il circolo virtuoso delle regole

Per centrare l’obiettivo zero contagi, nei luoghi di lavoro è successo una cosa a dir poco straordinaria:

• tutte le persone erano tenute ad applicare le regole in modo puntuale;
• tutte le persone accettavano di fidarsi che le altre persone avrebbero fatto altrettanto;
• tutte le persone erano entrate nell’ottica che conformarsi alle regole era corretto ed era preferibile rispetto al non farlo;
• queste assunzioni sono diventate rapidamente un sapere condiviso nella comunità di lavoro.

In sostanza, l’adozione di comportamenti conformi è stata guidata dalla piena comprensione a tutti i livelli del contenuto delle regole e della relazione tra tale contenuto e l’impatto sulla prestazione lavorativa attesa: è la conferma che sappiamo essere ligi alle regole.

Nel new normal, teniamone conto per renderle meno farraginose.

Questa esperienza, infine, apre qualche spiraglio per non parlare solo di circoli viziosi del controllo e provare a parlare di circolo virtuoso del controllo: le regole, a certe condizioni, vengono interiorizzate e inducono le persone a rispettarle senza bisogno di controllori o di nuove regole. Si tratta di una quasi rivoluzione.

5. Ricordiamo l’«effetto Hawthorne»

Per progettare bene il new normal, teniamo conto dell’«effetto Hawthorne».

Di cosa di tratta? Per dirla in breve, con questo termine ci si riferisce alle variazioni di un comportamento individuale o collettivo (ad esempio nel lavoro) che si verificano perché le persone, sapendo di essere studiate o osservate, modificano il loro modo di comportarsi e operare: per tali ragioni, le variazioni di comportamento (ad esempio la performance raggiunta) non durano nel tempo.

Tutte le persone delle imprese che hanno avuto il privilegio di lavorare durante il lockdown hanno potuto godere delle variazioni (in questo caso, positive) dovute al fatto che c’erano milioni di persone che le osservavano e che tifavano per zero contagi.

Teniamone conto, perché nel new normal non sarà più così.

Nota dell’autore |  Questa riflessione sintetizza la relazione che ho tenuto al seminario “Resilienza, innovazione organizzativa e sostenibilità del business” promosso da UniCredit, CUOA Business School e Challenge School del 20 maggio 2020.