Lavoro
L’agente di intelligenza artificiale entra nella direzione del personale
Con l’ingresso degli Agenti di intelligenza artificiale nelle direzioni del personale, si aprono scenari inediti per l’architettura del lavoro e la governance dei processi di gestione del capitale umano ed emergono alcune aree da presidiare in modo mirato.
La chiave per ottenere più valore e più impatto con l’ingresso dell’intelligenza artificiale generativa (GenIA) e degli agenti di intelligenza artificiale (Agenti di IA) nelle attività delle direzioni del personale è riprogettare l’architettura del lavoro.
Ci si riesce, riprendendo in mano alcuni principi consolidati nelle prassi manageriali e adattandoli alla contemporaneità.
Procediamo con tre piccoli passi.
Primo: contesto.
Procedure di assunzione e di amministrazione del rapporto di lavoro (dal reclutamento a presenze e malattia, da variazioni contrattuali a modifiche anagrafiche), servizi digitali per il personale (da gestione delle note spese alla consegna delle buste paga) e gestione della privacy sono un terreno ideale per gli Agenti di IA.
Capgemini stima che, in questa area, l’integrazione della GenIA e degli Agenti di IA riduca di oltre il 15% i costi del personale e di circa il 24% quelli di compliance (conformità e aspetti legali).
Queste attività, spesso ricondotte alle People Operations, sono ripetitive e ad alta standardizzazione, richiedono di organizzare molte informazioni e di redigere molti documenti, devono sottostare a un rigido sistema di regole e affrontare un numero elevato di eccezioni.
Secondo: analogia.
Il contesto appena descritto è simile a quello reso celebre nel 1993 da Hammer e Champy nel libro Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Il caso è IBM Credit, l’azienda che gestiva le pratiche finanziarie per l’acquisto di computer, software e servizi venduti da IBM ai clienti.
La concessione di credito era organizzata per silos e passaggi sequenziali: la pratica viaggiava tra persone e uffici specializzati (verifiche, prezzi, termini di pagamento, documenti vari), che svolgevano in modo efficiente il loro compito. Ciò nonostante, il processo era lento e il «valore generato in ogni fase si disperdeva nel passaggio tra un’attività e l’altra» accumulando attese e rimbalzi, con insoddisfazione del cliente sia interno (l’area vendite) sia finale (chi aspettava il via libera al finanziamento per comprare il prodotto). Il risultato era un tempo complessivo di alcuni giorni (anche una settimana e in alcuni casi di più), nonostante le singole attività fossero relativamente rapide.
Che fare? La decisione non fu introdurre un «nuovo strumento», ma ridisegnare l’intero processo da capo a coda. Una sola figura (deal structurer) prende in carico la pratica dall’inizio alla fine, attiva competenze specialistiche solo quando serve e lavora in parallelo sulle varie fasi della pratica per concedere il finanziamento. L’esito, nel racconto del caso, è proprio ciò che ha reso IBM Credit a suo modo iconico: tempo di risposta crollato da alcuni giorni a poche ore (circa 4), con forte incremento di produttività.
Terzo: applicazione.
Oggi, nelle People Operations si ripresenta lo stesso copione: le procedure prevedono un flusso di lavoro molto strutturato, con vincoli amministrativi ben definiti, dove ogni deviazione genera email, richieste di chiarimenti, invii di allegati e attese di risposta. Anche in questo caso: attese e rimbalzi che allungano i tempi per completare il processo.
Ridisegnare i processi sottesi alle People Operations è necessario, ma non basta: rispetto a tre decenni fa oggi c’è l’intelligenza artificiale.
Gli Agenti di IA non si limitano a suggerire cosa fare ma possono eseguire, orchestrare sottoprocessi, dialogare con i sistemi informativi del personale, raccogliere documenti, generare comunicazioni e aggiornare record. Quando l’Agente di IA esegue attività, aumenta la posta in gioco su errori, bias cognitivi, privacy, tracciabilità e contestazioni.
È per queste ragioni che il monito di Hammer e Champy rimane attuale: la tecnologia è un abilitatore, ma il vero salto viene dall’architettura del lavoro e dalla governance del processo, altrimenti l’Agente di IA non aumenta la velocità e riduce i costi ma amplifica i difetti del processo.
Per le direzioni del personale emergono alcune aree da presidiare in modo mirato.
Se l’Agente di IA esegue attività, va messo nelle condizioni di lasciare traccia di quello che fa, in modo che sia sempre possibile ricostruire cosa è successo: chi/che cosa ha fatto cosa, su quali dati, con quali regole. In pratica, le direzioni risorse umane sono chiamate a definire ex ante vincoli e soglie che impediscono all’Agente di IA di oltrepassare certi limiti, e a monitorare stabilmente la qualità delle pratiche gestite dall’Agente di IA, ex post.
Se la direzione del personale diventa un’area in cui dati e documenti circolano più velocemente e vengono rielaborati anche dalla GenIA e dagli Agenti di IA, allora la privacy rappresenta una variabile di progettazione che regge tutto il sistema.
Se le People Operations vengono delegate a GenIA e Agenti di IA, aumenta il bisogno di competenze diverse: governo dei processi, capacità di leggere dati e indicatori, gestione dei fornitori e dei contratti tecnologici, e una relazione più strutturata con IT e compliance.
In sintesi: prima si riprogetta il processo e poi si agentizza, altrimenti l’IA accelera anche ciò che non funziona.
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