Dal consenso al mercato. I social network del Como 1907 e la costruzione economica di un progetto territoriale

Dal consenso al mercato. I social network del Como 1907 e la costruzione economica di un progetto territoriale

di Luca Michelini

1. Dalla coalizione locale alla rete digitale

In un precedente lavoro dedicato alla trasformazione dello stadio Giuseppe Sinigaglia si è cercato di mostrare come il progetto promosso dal Como 1907 non possa essere interpretato esclusivamente come un intervento di edilizia sportiva. Attorno alla riqualificazione dello stadio si è progressivamente costituita una coalizione composita, formata da soggetti dotati di risorse differenti: la società calcistica e la proprietà internazionale, l’amministrazione comunale, professionisti, studiosi, associazioni culturali e sportive, partiti, club di servizio, tifosi e mezzi d’informazione. Il punto di convergenza non consiste necessariamente nella condivisione di ogni caratteristica del progetto, quanto nell’idea che il Sinigaglia debba essere trasformato, che debba rimanere nella sua sede storica e che la sua trasformazione possa costituire una componente di una più generale strategia di valorizzazione urbana (si legga qui).

Il riferimento alla nozione di “discourse coalition” elaborata da Maarten Hajer consentiva di interpretare questa convergenza come il prodotto della progressiva affermazione di una story-line: obsolescenza dello stadio, successo sportivo, disponibilità di una proprietà capace di investire, multifunzionalità dell’impianto e rigenerazione del waterfront vengono collegati in una narrazione unitaria. Una proposta particolare, originariamente riconducibile alle necessità di una società calcistica, tende in questo modo a essere rappresentata come progetto della città. Parallelamente, “l’Advocacy Coalition Framework” di Sabatier e Jenkins-Smith permetteva di distinguere un nucleo di convinzioni condivise dalle divergenze relative alle modalità concrete della trasformazione, mentre la teoria della “growth machine” di Molotch e Logan richiamava l’attenzione sul rapporto fra coalizioni locali, valorizzazione urbana e incremento dell’attrattività.

L’analisi dei social network permette di compiere un ulteriore passo. Una coalizione di sostegno non dispone soltanto di risorse finanziarie, amministrative, professionali e politiche. Dispone anche di una determinata capacità di produrre e distribuire attenzione. Nell’economia digitale questa capacità non costituisce semplicemente lo strumento attraverso il quale un progetto già formato viene presentato all’opinione pubblica. Può concorrere alla formazione stessa dell’ambiente sociale entro il quale il progetto diviene visibile, plausibile, desiderabile e, successivamente, economicamente valorizzabile.

La distinzione è importante perché il progetto del Como 1907 non riguarda esclusivamente l’adeguamento di un impianto alle esigenze del calcio professionistico. Lo stesso club si rappresenta ormai come parte di un ecosistema comprendente sport, retail, hospitality, media e turismo. Nell’agosto 2026 il profilo aziendale LinkedIn del Como 1907 conta circa 42.700 follower e definisce esplicitamente la società come inserita in questo più ampio sistema di attività (Como 1907, LinkedIn, consultato il 29 agosto 2026). La formula è significativa proprio perché proviene dall’auto rappresentazione aziendale: il calcio non viene considerato come il perimetro completo dell’impresa.

Il social deve quindi essere studiato non soltanto come strumento di marketing sportivo, ma come una delle infrastrutture relazionali attraverso le quali viene costruito un progetto territoriale.

2. L’attenzione come risorsa

Per comprendere questo processo è utile partire dalla riflessione classica di Herbert Simon. Nel 1971 Simon osservava che una sovrabbondanza di informazioni produce necessariamente una scarsità della risorsa che quelle informazioni consumano: l’attenzione degli individui (Simon, 1971). La formulazione precede di decenni i social network, ma appare particolarmente adatta a interpretarli. In un sistema caratterizzato da una produzione potenzialmente illimitata di contenuti, il problema decisivo non consiste semplicemente nel poter comunicare, ma nel riuscire a occupare una quota del tempo e dell’attenzione disponibili.

Thomas H. Davenport e John Beck hanno successivamente trasformato questa intuizione nella nozione di “attention economy”, sottolineando che la capacità di catturare, mantenere e orientare l’attenzione può costituire una risorsa economica e un vantaggio competitivo (Davenport e Beck, 2001). Applicata al caso in esame, questa prospettiva suggerisce di non considerare i follower come un semplice indicatore di popolarità. Il loro significato economico e politico dipende dalla capacità del club di utilizzare l’attenzione ottenuta per orientare lo sguardo verso altri soggetti, prodotti, luoghi e attività.

È precisamente questa seconda operazione a caratterizzare in misura crescente la comunicazione del Como 1907.

Nell’estate 2026 l’account Instagram ufficiale @comofootball raggiunge circa 2,27 milioni di follower. Secondo le rilevazioni di Nindo, nel solo periodo compreso fra marzo e agosto 2026 la crescita è stata molto intensa: oltre 192 mila nuovi follower in marzo, circa 179 mila in aprile, 160 mila in maggio, 21 mila in giugno, 62 mila in luglio e quasi 120 mila fra il primo e il 29 agosto. Negli ultimi sessanta giorni considerati dalla piattaforma i reel registravano mediamente circa 213 mila visualizzazioni. Questi dati provengono da un servizio esterno di social analytics e devono pertanto essere considerati stime, non statistiche certificate dal club (Nindo, ComoFootball, consultato il 29 agosto 2026).

Ciò che interessa, tuttavia, è soprattutto l’ordine di grandezza. Esiste una evidente sproporzione fra la dimensione fisica della città e la dimensione della città raggiungibile attraverso il club. Como possiede una popolazione relativamente contenuta, mentre la squadra dispone di un’audience digitale globale di alcuni milioni di persone. Questa sproporzione costituisce una risorsa politica ed economica.

Il successo sportivo produce attenzione, ma il club non lascia che questa attenzione rimanga confinata al calcio. La trasferisce verso una rappresentazione più ampia del territorio.

3. Il Como come produttore della rappresentazione della città

La comunicazione ufficiale associa sistematicamente la squadra al lago, alla moda, alla gastronomia, all’hospitality, agli eventi e alla qualità estetica del luogo. Non si tratta soltanto di utilizzare un paesaggio gradevole come sfondo. Il territorio viene incorporato nella costruzione del prodotto Como.

Da questo punto di vista risulta utile la letteratura sul city branding. Mihalis Kavaratzis ha sottolineato come la competizione fra città non riguardi esclusivamente infrastrutture o dotazioni materiali, ma anche la produzione, comunicazione e gestione delle immagini attraverso le quali i luoghi vengono percepiti (Kavaratzis, 2004). Una città non è naturalmente assimilabile a un prodotto commerciale qualsiasi; tuttavia, le strategie di “place branding” cercano precisamente di organizzare un insieme di attributi, immagini ed esperienze in una rappresentazione riconoscibile e competitiva.

Il Como 1907 interviene in questo processo pur non essendo un’amministrazione pubblica né una tradizionale agenzia di promozione territoriale. Possiede però qualcosa che molti soggetti istituzionali non possiedono: una audience internazionale quotidianamente raggiungibile attraverso contenuti emotivamente molto intensi.

La campagna per la maglia 2026/27 è esemplare. La nuova divisa è stata inizialmente fatta indossare non soltanto ai calciatori, ma a persone rappresentative della vita quotidiana cittadina, compresi lavoratori della ristorazione e personale dei traghetti. Contemporaneamente alcuni giocatori sono stati mostrati mentre servivano pizze ai clienti in città. La maglia sportiva, il calciatore, il lavoro quotidiano e il paesaggio urbano vengono così inseriti nella medesima narrazione (Como 1907, LinkedIn, luglio 2026).

La città reale fornisce quindi i materiali del racconto; il club li seleziona e li ricombina; la propria infrastruttura digitale li distribuisce a una audience globale.

La formula ufficiale The Beautiful Game in the Most Beautiful Location riassume efficacemente questa operazione. Il prodotto non è semplicemente il calcio, ma il calcio a Como. Ed è proprio il secondo termine a consentire al primo di distinguersi nel mercato internazionale dell’attenzione sportiva.

Ciò invita ad adottare una cautela metodologica. Il Como 1907 non ha creato la notorietà internazionale del Lago di Como. Il capitale reputazionale del territorio precede di molto l’attuale proprietà della società. Il rapporto causale iniziale procede anzi in direzione opposta: è il club a beneficiare della notorietà mondiale del lago. Ma l’elemento interessante è che, una volta costruita una propria audience internazionale, la società diviene a sua volta un canale attraverso il quale quel capitale simbolico viene riprodotto e redistribuito.

La relazione tende quindi a diventare circolare. Il territorio trasferisce prestigio al club; il club trasforma quel prestigio in attenzione sportiva e mediatica; la propria audience viene nuovamente esposta al territorio, alle sue esperienze e alle imprese che partecipano alla rete del Como.

4. Capitale simbolico, capitale sociale e convertibilità delle risorse

Il concetto di capitale elaborato da Pierre Bourdieu, un autore che abbiamo già incontrato per studiare la città di Como, aiuta a comprendere meglio il fenomeno. Nel saggio The Forms of Capital Bourdieu distingue fra capitale economico, culturale e sociale e mostra come queste risorse possano, entro determinate condizioni, essere convertite le une nelle altre (Bourdieu, 1986). Particolarmente importante per il nostro caso è il capitale sociale, inteso come l’insieme delle risorse attuali o potenziali associate al possesso di una rete durevole di relazioni e riconoscimenti.

Non è necessario adottare meccanicamente l’intero apparato bourdieusiano per cogliere un punto essenziale: la notorietà non è ancora “denaro”, ma può diventare una condizione per produrre relazioni dalle quali derivano vantaggi economici.

Il Como dispone innanzitutto di un capitale simbolico legato al successo sportivo, alla presenza di calciatori internazionali e all’associazione con uno dei luoghi più conosciuti del turismo mondiale. Attraverso i social, questo capitale simbolico viene convertito in attenzione. L’attenzione favorisce la costruzione di una rete di relazioni. Queste relazioni possono successivamente assumere una forma economica attraverso sponsorizzazioni, hospitality, forniture, retail, turismo, eventi e investimenti.

Non si tratta di un processo automatico. Ogni conversione richiede organizzazione, interlocutori, contratti, strutture commerciali e capacità manageriali. Tuttavia, la comunicazione digitale aumenta la quantità di capitale simbolico e sociale che il club può mettere a disposizione di queste operazioni.

È in questo punto che la prima parte del presente saggio si collega alla ricostruzione della coalizione locale di sostegno al Sinigaglia. I social non costruiscono soltanto un mercato di consumatori. Contribuiscono a creare un ambiente di reputazione nel quale associarsi al Como acquista valore.

5. La proprietà e la costruzione pubblica della strategia

La comunicazione aziendale non passa esclusivamente attraverso gli account ufficiali. Un secondo livello è costituito dai profili personali dei dirigenti, che rendono più esplicita la strategia sottostante alle iniziative del club.

Il profilo di Mirwan Suwarso svolge in questo senso una funzione particolarmente importante. Il presidente non utilizza LinkedIn principalmente per commentare le formazioni o i risultati delle singole partite. Tende piuttosto a interpretare pubblicamente il progetto e a presentare il Como come impresa in rapida internazionalizzazione.

Un post del luglio 2026 costituisce una fonte particolarmente interessante. Suwarso afferma che persone provenienti da 196 paesi avrebbero visitato il club contribuendo al 43 per cento dei ricavi da ticketing; che il 49 per cento dei ricavi online proverrebbe dall’estero, con Stati Uniti, Germania, Regno Unito e Francia fra i principali mercati; che il 51 per cento dei ricavi domestici proverrebbe ormai da fuori provincia e che le vendite complessive di merchandising starebbero aumentando a un ritmo triplo rispetto all’anno precedente. Aggiunge inoltre che le divise da gara rappresenterebbero soltanto il 43 per cento dei ricavi del merchandising (Suwarso, LinkedIn, luglio 2026).

La natura della fonte va precisata. Sono dati diffusi direttamente dal presidente e non indicatori desunti con questo livello di dettaglio da bilanci revisionati. Devono pertanto essere utilizzati come dati aziendali dichiarati, non come statistiche indipendenti. Proprio come rappresentazione aziendale, però, essi sono estremamente significativi.

Suwarso presenta il Como come impresa il cui mercato ha cessato di coincidere con la popolazione della provincia. Il pubblico internazionale non viene rappresentato soltanto attraverso follower e visualizzazioni, ma attraverso ticketing, commercio elettronico e merchandising. L’internazionalizzazione dell’attenzione viene cioè presentata come premessa dell’internazionalizzazione del mercato.

Questo passaggio svolge una funzione anche rispetto al progetto territoriale. Una società calcistica che chiede di trasformare uno stadio può rappresentare la richiesta come risposta alle proprie necessità sportive. Una società capace di mostrare di attirare visitatori, consumatori e attenzione internazionale può invece presentare la stessa trasformazione come componente di un processo di crescita della città. Il significato politico cambia profondamente. Lo stadio non appare più soltanto come il luogo necessario per disputare le partite, ma come l’infrastruttura attraverso la quale intercettare e trattenere una parte dei flussi che il club sostiene di essere ormai in grado di attivare.

6. Il ruolo del manager 

Una funzione diversa, ma complementare, è svolta dalla comunicazione di Francesco Terrazzani, CEO del Como 1907. Alla fine di agosto 2026 il suo profilo LinkedIn conta 3.912 follower. Il dato è quantitativamente modesto se confrontato con gli account ufficiali, ma il confronto sarebbe poco significativo perché la natura della rete è differente: LinkedIn seleziona un pubblico professionale composto da manager, imprese, operatori dello sport e potenziali partner.

Alcuni contenuti personali mostrano peraltro livelli di interazione considerevoli rispetto alla dimensione del profilo. Un post nel quale Terrazzani commentava l’accesso del Como alla competizione europea ha ottenuto 548 reazioni e 24 commenti. Occorre distinguere rigorosamente queste interazioni da quelle associate ai post del Como semplicemente rilanciati dal CEO: in quest’ultimo caso LinkedIn può mostrare le metriche del contenuto originario e non quelle prodotte autonomamente dal profilo personale.

Più importante delle metriche è però la natura dei contenuti rilanciati. Terrazzani rende sistematicamente visibili partnership, Lario Business Club, eventi corporate e occasioni di networking. Nel caso della prima Como 1907 Padel Cup, per esempio, il club ha descritto un evento riservato alle aziende partner e ai membri del Business Club al quale hanno partecipato più di 65 giocatori, compreso lo stesso CEO. La giornata si è conclusa con una cena presentata esplicitamente come occasione per consolidare relazioni e creare nuove connessioni all’interno dell’“ecosistema territoriale e aziendale” del Como.

Questa espressione merita attenzione. Il club si rappresenta come un ecosistema e i suoi manager svolgono la funzione di nodi pubblicamente identificabili di quella rete.

L’account ufficiale produce quindi la “narrazione globale”; il presidente fornisce una interpretazione strategica e dati sull’internazionalizzazione; il CEO rende visibili soprattutto le relazioni professionali e la dimensione corporate. A loro volta le aziende partner rilanciano i contenuti verso proprie reti di collaboratori, clienti e fornitori. La comunicazione appare così policentrica: la capacità distributiva non coincide con un unico account, ma deriva dall’interconnessione fra account aziendale, management, partner e soggetti coinvolti nelle iniziative.

È proprio questa struttura a rendere utile il riferimento a Mark Granovetter. Nel celebre articolo del 1985 sull’“embeddedness”, Granovetter contesta l’idea che l’azione economica possa essere compresa considerando imprese e individui come soggetti atomizzati. Le transazioni economiche sono incorporate in strutture di relazioni sociali che producono informazione, fiducia, reputazione e opportunità (Granovetter, 1985).

Il caso del Como fornisce un esempio particolarmente chiaro di questa incorporazione dell’economia nelle relazioni. Il Lario Business Club non vende esclusivamente visibilità pubblicitaria. Offre alle aziende la possibilità di entrare in uno spazio relazionale. Corporate hospitality, eventi trimestrali, incontri fra operatori e accesso allo stadio costruiscono occasioni nelle quali un rapporto originariamente fondato sul calcio può trasformarsi in relazione professionale.

Il 5 marzo 2025, durante un evento B2B organizzato nella Clubhouse del Sinigaglia, il Como dichiara la partecipazione di 26 aziende e 50 professionisti e l’organizzazione di oltre 140 incontri business. Non sappiamo quanti di questi abbiano prodotto contratti e quale ne sia stato il valore. Il dato non dimostra dunque l’esistenza di un moltiplicatore economico quantitativamente misurabile. Dimostra però che il club organizza deliberatamente la propria rete per favorire la formazione di rapporti fra imprese.

La funzione economica del calcio non consiste quindi soltanto nel produrre un pubblico al quale vendere qualcosa. Consiste anche nel fornire un linguaggio comune, un luogo e un insieme di rituali attraverso i quali soggetti economici differenti possono incontrarsi. Il Sinigaglia diventa così contemporaneamente stadio e spazio relazionale.

7. I tifosi e una diversa forma di capitale sociale

La comunicazione della società non esaurisce naturalmente la rete del Como. Esiste una comunicazione autonoma della tifoseria che deve essere analizzata utilizzando categorie differenti.

Il caso dei Pesi Massimi mostra bene questa specificità. Un gruppo di tifosi non compete con il club sul terreno dell’audience internazionale, ma può possedere una densità relazionale locale molto maggiore. Organizzazione delle trasferte, iniziative benefiche, eventi, presenza costante allo stadio e relazioni personali producono una rete profondamente radicata nella società cittadina.

La distinzione fra ampiezza dell’audience e densità delle relazioni è decisiva. Un follower internazionale può visualizzare un contenuto e non compiere alcuna altra azione. Un membro di un gruppo organizzato può invece partecipare a una trasferta, contribuire a una raccolta di fondi, prendere posizione sul futuro dello stadio e mobilitare altri soggetti. La tifoseria possiede quindi una forma specifica di capitale sociale.

Le due reti — quella globale del club e quella territorialmente radicata dei tifosi — non sono separate. Possono rafforzarsi reciprocamente. Iniziative provenienti dalla tifoseria vengono talvolta rilanciate attraverso i canali ufficiali, acquisendo una visibilità molto superiore a quella originaria. Analogamente, il successo comunicativo del club accresce il prestigio associato all’appartenenza alla comunità calcistica locale.

Questo rapporto diventa politicamente significativo quando il sostegno alla squadra viene trasferito sul terreno della trasformazione dello stadio.

La petizione favorevole al nuovo Sinigaglia, che nel maggio 2025 aveva superato secondo Il Giorno le cinquemila sottoscrizioni, mostra la capacità di trasformare l’identificazione sportiva in mobilitazione pubblica. Non si può naturalmente dedurre che tutti i tifosi condividano tutte le caratteristiche del progetto. La tifoseria è internamente plurale. Ciò che conta è l’esistenza di un passaggio discorsivo che collega la crescita della squadra alla necessità di dotarla di un’infrastruttura considerata adeguata e, da questa, alla trasformazione dell’area urbana. È attraverso questo slittamento che il progetto dello stadio cessa progressivamente di apparire come semplice necessità aziendale.

8. Dallo stadio alla città e l’asimmetria dell’attenzione

La comunicazione social acquista così una funzione specificamente territoriale. Il progetto promosso dal Como non riguarda infatti un impianto collocato in un’area periferica e separata dal tessuto cittadino. Il Sinigaglia si trova in uno dei luoghi urbanisticamente e simbolicamente più delicati di Como, all’interno del sistema del waterfront e della cittadella razionalista, accanto a strutture sportive, monumenti, scuola, giardini, mobilità turistica e spazi pubblici.

Trasformare lo stadio significa inevitabilmente intervenire sui modi di utilizzare questa parte della città.

La questione non è quindi soltanto quanti spettatori possano essere ospitati, ma quali attività debbano essere presenti, quali persone debbano frequentare l’area, in quali giorni e fasce orarie, con quali consumi, quali sistemi di accesso, quali spazi commerciali e quale rapporto fra funzioni private e spazio pubblico.

È in questo senso che rifare lo stadio significa ridisegnare la città.

La comunicazione del Como contribuisce a sostenere questa trasformazione modificando la scala alla quale il progetto viene percepito. Se la squadra fosse rappresentata soltanto come organizzazione sportiva locale, il problema principale sarebbe l’adeguamento di uno stadio. Se invece il club viene rappresentato come soggetto capace di attrarre pubblico mondiale, turisti, imprese, marchi internazionali ed eventi, il Sinigaglia può essere descritto come infrastruttura necessaria per inserire Como in una traiettoria più generale di crescita.

La comunicazione diventa quindi uno degli strumenti attraverso i quali un progetto particolare può aspirare a essere riconosciuto come interesse collettivo.

È precisamente il fenomeno che Hajer consente di leggere come costruzione di una story-line. La forza del racconto non risiede nella falsità o verità assoluta dei singoli elementi, ma nella capacità di collegarli in una sequenza apparentemente coerente: successo della squadra, internazionalizzazione, attrattività del territorio, necessità di nuove infrastrutture e modernizzazione della città finiscono per apparire come aspetti diversi del medesimo processo.

Questo processo deve però essere analizzato anche dal punto di vista della distribuzione delle risorse comunicative. Nel precedente articolo ho osservato come la coalizione favorevole alla trasformazione disponga di risorse economiche, istituzionali, progettuali, scientifiche e giornalistiche molto consistenti. I social aggiungono una nuova dimensione a questa asimmetria.

La coalizione promotrice può rappresentare immediatamente il futuro attraverso immagini di vittorie, calciatori, celebrità, lago, rendering, moda, hospitality ed eventi internazionali. Gli eventuali costi della trasformazione — congestione, incremento dei valori immobiliari, sostituzione commerciale, pressione turistica, perdita di spazi non commerciali o selezione degli utenti secondo capacità di spesa — sono molto più difficili da trasformare in immagini altrettanto potenti. Sono inoltre, almeno in parte, effetti futuri. Chi sostiene il progetto può mostrare ciò che esiste già: il successo sportivo, i follower, le presenze, le partnership, i giocatori internazionali. Chi teme gli effetti distributivi deve dimostrare ciò che potrebbe accadere. Si produce così un’asimmetria non soltanto economica, ma anche temporale e comunicativa.

La teoria dell’economia dell’attenzione permette di comprenderne la portata. Se l’attenzione è una risorsa scarsa, il soggetto che possiede la maggiore capacità di produrre contenuti non dispone semplicemente di “più visibilità”: dispone di una maggiore capacità di stabilire quali aspetti della trasformazione siano continuamente presenti nello spazio pubblico. Questo non implica che possa eliminare il dissenso. I social consentono anche la formazione di reti critiche. Ma le capacità produttive e distributive non sono uguali.

9. Dalla rete comunicativa alla rete economica: la fanbase come risorsa commerciale

La capacità social descritta fin qui non rimane confinata alla produzione di consenso e reputazione. Entra direttamente nell’offerta economica del club. È questo il punto di passaggio fra le due parti dell’analisi.

Il Lario Business Club costituisce la manifestazione più evidente. La società lo presenta come una community B2B dedicata alle imprese e offre agli aderenti non soltanto visibilità, ma corporate hospitality, incontri trimestrali di networking, eventi, possibilità di utilizzare immagini ufficiali, presenza nella newsletter e nel sito e accesso agevolato a prodotti pubblicitari e spazi dello stadio. Il prodotto economico è quindi complesso. L’impresa non compra soltanto un logo accanto alla squadra. Compra accesso a una rete.

Il social aumenta il valore di questa rete perché prolunga nello spazio digitale ciò che avviene fisicamente. Un evento organizzato al Sinigaglia non termina quando i partecipanti lasciano lo stadio. Diventa contenuto del club, può essere rilanciato dal CEO, condiviso dalle imprese coinvolte, commentato dai dipendenti e osservato da potenziali nuovi partner. L’evento produce relazioni; le relazioni producono contenuti; i contenuti rendono visibile l’esistenza della rete; la visibilità aumenta potenzialmente l’attrattività dell’appartenenza alla rete. La comunicazione svolge quindi una funzione di moltiplicazione.

La collaborazione con Satispay consente di osservare questo meccanismo attraverso una dichiarazione esplicita. Nel comunicato del 27 marzo 2025 il Como elenca fra i benefici della collaborazione la possibilità per Satispay di avere una comunicazione diretta con la fanbase BiancoBlu, insieme alle experience del matchday e ai vantaggi del Lario Business Club.

La formulazione elimina ogni ambiguità sul modo in cui il club interpreta la propria audience. La fanbase è una comunità sportiva, ma è contemporaneamente una risorsa commerciale. Non significa che ciascun follower possa essere trasformato in cliente. Per stabilire l’effettivo rendimento economico sarebbero necessari dati di conversione, informazioni sulle campagne e valori contrattuali che non sono pubblicamente disponibili. Il punto documentabile è diverso: l’accesso alla fanbase viene inserito fra i benefici offerti al partner. La costruzione dell’audience social entra pertanto direttamente nel modello economico della società.

10. L’economia incorporata nella rete: imprese locali e operatori globali

La rete economica costruita intorno al Como presenta una seconda caratteristica: mette in relazione operatori territoriali e imprese internazionali. In questa occasione posso farne solo un cenno, che verrà sviluppato in un articolo successivo.

Non bisogna sovra interpretare la semplice compresenza. Partecipare allo stesso evento non dimostra che due imprese abbiano stipulato rapporti commerciali. Tuttavia, mostra la capacità del club di produrre uno spazio relazionale nel quale realtà di scala molto differente possono incontrarsi. Alcuni rapporti con imprese locali permettono di comprendere meglio il processo.

Alcuni esempi. Caffè Milani, con sede a Lipomo, non compare soltanto come sponsor, ma ha associato prodotti specifici alla collaborazione con il club. Il marchio calcistico entra quindi materialmente nel prodotto commercializzato. Bric’s rappresenta un caso ancora più interessante. La collaborazione ComoComoComo x Bric’s associa il club a un’impresa già internazionalizzata e fortemente identificata con il territorio. Il Como non determina certamente l’internazionalizzazione di Bric’s, che precede la partnership. Ma offre una ulteriore piattaforma attraverso la quale il prodotto può essere collegato simultaneamente al calcio e al capitale simbolico del Lago di Como.

La relazione funziona quindi in due direzioni. Le imprese locali possono utilizzare il club per accedere a una audience internazionale; le imprese internazionali possono utilizzare il club per accedere simbolicamente a Como e al suo territorio. È precisamente questo ruolo di intermediazione a rendere il club qualcosa di più di un beneficiario passivo delle sponsorizzazioni.

L’hospitality costituisce probabilmente il luogo in cui comunicazione, rete economica e territorio si integrano nel modo più evidente. Il cliente non acquista semplicemente una visuale migliore della partita. Acquista una combinazione di calcio, ristorazione, comfort, ambiente, networking e, in alcuni casi, esperienza del lago. Operatori come Cooking Catering & Events partecipano materialmente alla costruzione di questo prodotto. Altri partner forniscono beni che vengono consumati all’interno dell’esperienza. Il rapporto sponsor-fornitore diventa così più articolato rispetto alla tradizionale esposizione del marchio. In alcuni prodotti il territorio stesso entra direttamente nella transazione. Boat Hospitality, esperienze gastronomiche e altre iniziative legate al matchday combinano la partita con il lago, la navigazione, la cucina e le “location” locali.

L’inversione è concettualmente significativa. In una prima fase è il club a beneficiare dell’attrattività turistica della città. Progressivamente il club tenta però anche di organizzare commercialmente l’accesso all’esperienza della città. La squadra non è più soltanto “a Como”. Può aspirare a diventare uno degli intermediari attraverso i quali un pubblico internazionale “consuma” il “prodotto Como”.

Le partnership con grandi operatori internazionali mostrano un ulteriore sviluppo. Il rapporto con Revolut si è progressivamente esteso dalla sponsorizzazione verso l’integrazione dei servizi finanziari nelle operazioni del club e nell’esperienza del tifoso, dalla biglietteria al retail e alle attività del matchday. Con Canva il rapporto fra ambiente digitale e spazio fisico diventa ancora più evidente. La possibilità di personalizzare template ufficiali del Como e trasformarli in prodotti fisici, insieme al progetto di un Canva Print Shop al Sinigaglia, produce una continuità fra contenuto digitale, partecipazione dell’utente, acquisto e spazio dello stadio. In questi casi il social non serve soltanto a pubblicizzare una transazione che avviene altrove. Diventa parte dell’architettura della transazione. Il confine fra comunicazione e produzione economica si assottiglia.

La nascita di Como 1907 Ventures suggerisce infine un salto di scala. L’ingresso nel capitale di Collecto, annunciato nell’agosto 2026 sulla base di una valutazione dichiarata dell’impresa pari a 45 milioni di euro, è particolarmente interessante perché fra le risorse che il Como presenta come proprio contributo alla partnership compare l’accesso alla visibilità e alla rete internazionale costruita fra sport, turismo e luxury lifestyle. Non è possibile isolare contabilmente il valore di questa componente. Sarebbe quindi arbitrario sostenere che l’audience possieda un determinato valore monetario autonomo nell’operazione. Ma il passaggio qualitativo è evidente: il club non offre più soltanto pubblicità. Offre il proprio network come risorsa strategica capace di concorrere alla valorizzazione di un’impresa nella quale investe. La conversione fra capitali descritta da Bourdieu diventa qui particolarmente utile come chiave interpretativa. Il capitale simbolico e relazionale accumulato dal club può entrare, insieme al capitale finanziario e alle competenze manageriali, in una relazione di investimento.

11. Il Sinigaglia come infrastruttura della rete

Torniamo allo stadio. La logica economica descritta nelle pagine precedenti chiarisce perché la trasformazione del Sinigaglia non possa essere valutata soltanto in base alla capienza.

Uno stadio coerente con il modello aziendale emergente deve essere in grado di svolgere un numero maggiore di funzioni: ospitare clienti corporate, fornire hospitality, creare spazi di incontro, sostenere attività commerciali, produrre contenuti, organizzare eventi e rafforzare l’esperienza del marchio. Il Sinigaglia può diventare l’infrastruttura fisica di una rete costruita in larga misura fuori dallo stadio e amplificata digitalmente. La formula dello stadio attivo 365 giorni all’anno acquista così un significato economico preciso. Non indica soltanto che l’edificio deve rimanere aperto più spesso. Significa aumentare il numero delle occasioni nelle quali il capitale simbolico del calcio può essere trasformato in consumo, relazione professionale, evento, comunicazione e ricavo. Ed è proprio in questo passaggio che la trasformazione dell’impianto diventa trasformazione urbana. Un’infrastruttura che funziona sette giorni su sette richiede flussi permanenti, accessibilità, attività, servizi e una diversa organizzazione dello spazio circostante. La città non è più semplicemente il contenitore dello stadio. Diventa parte del suo modello economico.

Naturalmente, rimane aperta la questione centrale. Dimostrare che il Como dispone di una notevole capacità di produrre attenzione, costruire reti e intercettare attività economiche non significa sapere come il valore generato venga distribuito. La distinzione fra creazione e distribuzione del valore è essenziale.

Non sappiamo quale quota delle forniture del club venga affidata a imprese locali. Non conosciamo il valore della maggior parte delle partnership. Non possiamo determinare quale parte della spesa dei visitatori sia addizionale e quale sostitutiva di altri consumi turistici già esistenti. Non sappiamo in quale misura i ricavi prodotti dalle attività future dello stadio rimarranno nell’economia cittadina. Ancora più difficile è misurare gli eventuali effetti indiretti. L’aumento dell’attrattività può produrre opportunità per alcuni operatori e contemporaneamente accrescere i costi per altri soggetti. Un incremento della domanda turistica può favorire ristorazione e hospitality e nello stesso tempo esercitare pressione sui prezzi immobiliari e sulle attività di prossimità.

La letteratura critica sulla trasformazione urbana richiamata nel precedente articolo invita precisamente a non assimilare automaticamente crescita dei valori immobiliari, aumento dei visitatori e nuovi investimenti a un miglioramento uniformemente distribuito del benessere urbano. Il problema analitico non è dunque stabilire se il Como 1907 “faccia bene” o “faccia male” alla città. E’ invece necessario  chiedersi quale economia il progetto riesca a mobilitare, quali soggetti occupino le posizioni centrali della rete, quali risorse vengano valorizzate e attraverso quali meccanismi i benefici e i costi siano distribuiti.

12. Dalla produzione dell’attenzione alla produzione della città

L’analisi dei social permette di completare la ricostruzione della coalizione di sostegno al nuovo Sinigaglia.

Nel precedente articolo si era mostrato come amministrazione, competenze professionali, associazioni, partiti, tifosi e mezzi d’informazione avessero contribuito a trasformare la riqualificazione dello stadio da necessità di una società sportiva in progetto urbano. La comunicazione digitale aggiunge a questa coalizione una risorsa di natura differente: la capacità di produrre, concentrare e distribuire attenzione su scala locale e internazionale. Questa risorsa opera su due piani.

Sul piano politico-culturale, contribuisce a costruire una rappresentazione nella quale il successo del club, l’internazionalizzazione di Como, il turismo, il territorio e la trasformazione del Sinigaglia appaiono come componenti di una medesima traiettoria. La forza della “narrazione” consiste precisamente nella capacità di rendere complementari interessi che in origine sono differenti.

Sul piano economico, quella stessa attenzione diventa una delle risorse utilizzate per attrarre sponsor, partner, imprese, clienti dell’hospitality e investitori. Il social network non produce automaticamente le transazioni, ma aumenta il valore potenziale dell’accesso alla rete del club. L’economia dell’attenzione di Simon e Davenport e Beck consente di comprendere perché l’audience sia una risorsa. Bourdieu permette di osservare la possibile conversione fra capitale simbolico, capitale sociale ed economico. Granovetter ricorda che le transazioni che emergono attorno al Como non sono rapporti fra soggetti atomizzati, ma sono incorporate in reti di relazioni nelle quali reputazione, conoscenza reciproca e accesso svolgono un ruolo essenziale. Kavaratzis permette infine di collocare il club all’interno di un processo più generale di produzione dell’immagine della città.

Queste prospettive convergono su un punto. Il Como 1907 non sta semplicemente costruendo una squadra più competitiva e non sta soltanto chiedendo uno stadio più moderno. Sta contribuendo alla formazione di una piattaforma territoriale nella quale calcio, immagine della città, audience globale, reti d’impresa e infrastrutture fisiche tendono progressivamente a integrarsi. Il Sinigaglia ne rappresenta il possibile centro materiale. I social ne costituiscono una delle principali infrastrutture immateriali. Le imprese costituiscono la rete attraverso la quale una parte dell’attenzione viene trasformata in attività economica. Il Lago di Como fornisce una quota decisiva del capitale simbolico sul quale questa costruzione può fare leva.

Rifare lo stadio significa allora qualcosa di più che costruire tribune, coperture e servizi. Significa intervenire sulla relazione fra città e turismo, fra spazio pubblico e attività commerciali, fra residenti e visitatori, fra identità locale e pubblico globale. In questo senso, rifare il Sinigaglia significa ridisegnare Como. La ricerca sociale, che dovrebbe essere intrinsecamente connessa alla politica territoriale, è chiamata a rendere visibili anche le relazioni economiche, i soggetti che ne beneficiano, le eventuali concentrazioni di potere e gli effetti distributivi che la comunicazione tende inevitabilmente a lasciare sullo sfondo. È su questo terreno, più che sulla semplice alternativa fra conservazione e rinnovamento dello stadio, che si misura il significato urbano del progetto Como 1907.

Bibliografia

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